Un suivi et contrôle de projet pertinent ou la vie en rose?

 

Vous avez effectué votre planification initiale (plan de navigation), vous avez eu votre budget (votre bateau avec de l’essence et de la nourriture) et votre équipe est prête (équipage). Vous êtes maintenant prêt à partir à l’aventure. Enfin c’est le départ! Vous êtes un peu essoufflé par la phase de planification mais en réalité, l’aventure ne fait que commencer.

Vous aurez des problèmes à régler dans votre projet. C’est votre travail et votre rôle. Oubliez la vie en rose ou tout se règle de lui-même. Un de mes prochains articles traitera des principaux problèmes qui arrivent très souvent en projet mais gardez en tête que si vous n’avez aucun problème dans vos projets, vous avez 3 options : Achetez-vous un billet de loterie, vous êtes un être exceptionnel ou vous avez une mauvaise perception de votre projet.

Nous avons tendance à sous-estimer la complexité et le rôle important du contrôle et du suivi du projet. Plusieurs lectures suggèrent d’utiliser les outils de planification pour le suivi or selon moi, oui les outils comme MS-Project servent à valider le statut des projets mais c’est seulement un des aspects à valider.

 

Quels sont les bénéfices d’un suivi serré des projets?

 

Un bon suivi et contrôle de projet permet de voir le plus rapidement possible les problèmes potentiels et d’agir afin de limiter les dégâts. Par exemple, un de vos matelots critique au projet est fatigué ou a des problèmes de santé (mal de mer). Si vous êtes au courant, vous pouvez lui proposer quelques jours de repos ou de faire télétravail et il peut revenir en forme. Vous pouvez également essayer de lui trouver un remplaçant ou de trouver quelqu’un qui peut l’aider, etc. C’est mieux qu’être pris à vivre sans la ressource quelques semaines. Bref, être proactif coûte moins cher que si vous agissez lorsque le fait est accompli.

Il y a également un volet de crédibilité face aux intervenants. Plus vite, vous voyez les problèmes, plus vite vous les corrigerez et plus votre crédibilité envers vos parties prenantes va augmenter. Ils auront confiance à vos capacités de gestionnaire de projets. Un gestionnaire de projets qui est le dernier à apprendre les enjeux perd beaucoup de crédibilité. Y’a rien de pire que de passer un projet du statut vert à rouge d’un coup.

Si vous comprenez clairement la source du problème, vous pouvez agir. Parfois, il y a des problèmes ou des retards et on ne sait pas pourquoi. Est-ce une mauvaise estimation? Avons-nous un enjeu technique? Y’a-t-il des conflits? Notre rôle est de trouver des solutions mais si on ne connaît pas la source du problème, c’est difficile de le régler.

 

Qu’est-ce qu’on veut suivre?  

 

  • L’échéancier
  • Le budget
  • La performance ou l’avancement des tâches
  • Si la portée initiale est toujours en ligne
  • Les ressources (le moral, leur assignation, l’avancement, ont-ils des enjeux)?
  • Les risques sont-ils toujours là, en avons-nous des nouveaux?
  • Comment vont nos parties prenantes (insatisfaction des lignes d’affaires, etc.)

 

Comment fait-on un suivi efficace simplement?

 

Les rencontres d’équipes sont un bon endroit pour avoir un statut sur le projet. Les rencontres d’équipes doivent être effectués au bon moment. Pas trop souvent ou pas trop éloignés. Il faut s’ajuster selon la phase, le type de projet (ex. équipe dispersée). C’est à vous de vous ajuster et de réviser le tout si requis. Par exemple, quand ça va mal, faites des rencontres de 15 minutes quotidiennes, ça donne un rythme rapide et ça fonctionne.

Je fais parfois des rencontres individuelles si je vois ou que je sens qu’il y a des problèmes ou interrogations. Je tente de comprendre ce qui ne va pas et d’avoir de la rétroaction. Ça permet également d’aller chercher de l’information pour ceux et celles qui ne parlent pas beaucoup.

Une autre façon très simple et efficace est de passer dans le corridor et près des bureaux des clients ou de l’équipe. Tu peux ainsi voir et entendre les gens. Ça te permet de voir le non-verbal et surtout s’ils travaillent sur d’autres projets. Tu apprends toujours pleins de chose dans les corridors ou au bureau des ressources.

Une autre façon simple pour moi est d’approuver les feuilles de temps. Plusieurs gestionnaires de projet demandent à leur PCO (Contrôleur de projet) d’approuver les feuilles de temps. Pour moi, c’est une façon rapide de voir si toutes les ressources ont travaillé sur le projet et sur quelles tâches ils ont travaillé. En plus, ça permet de voir si d’autres personnes chargent sur ton projet. Ça prend 10 minutes par semaine et tu en apprends beaucoup rapidement.

Au moins, une fois par mois, je demande aux membres de l’équipe une estimation du reste à faire (effort) et ce pour chaque tâche. Lorsque je vois qu’une personne a de la difficulté, je lui demande le % d’avancement. Parfois, ça aide la personne à estimer. Si une ressource est incapable de donner un nombre d’heures restantes ou un pourcentage d’avancement, c’est clair pour moi, qu’il y a un problème. Soit la ressource a un enjeu (sans méchanceté) et elle a besoin d’aide, soit elle a un problème technique ou elle n’a pas travaillé sur le projet. Là, il faut aller plus loin et poser des questions.

Quand je sens que je n’ai pas l’heure juste ou qu’il me manque des informations, je demande à quelques ressources clés de me donner un statut par courriel. Cela aide également les analytiques et les cérébraux à prendre le temps de réfléchir. En même temps, tu peux voir les différentes perceptions.

 

Une autre façon est de regarder le non verbal des intervenants sur le projet (ne pas oublier le sponsor/clients). Souvent des lèvres pincées veulent dire que la personne se retient (rien de valider scientifiquement mais …). Si une personne ne rit plus, a des cernes, semble stressée, c’est peut-être que ça va mal et qu’elle n’en parle pas. Si une personne envoie des courriels très longs avec des plaintes, il faut en parler, c’est peut-être signe qu’il y a un conflit.

Regarder également les dynamiques et style de discussions en groupe permet de voir les frustrations ou conflits. Notre rôle n’est pas nécessairement de tout régler mais une équipe dysfonctionnelle peut faire un dommage important sur votre projet (sera un sujet à venir prochainement)

 

Une fois qu’on a les restes à faire et l’avancement des travaux. On voit que tout avance bien. On peut mettre à jour notre plan de projet et ceci nous permet de voir que oups, on n’allait pas dans la bonne direction et que si on continue comme cela, on va manquer de vivre pendant la traversée (manque de budget).

Une des causes importantes de dépassement de coût et de délai, est le non-respect de la portée initiale du projet (scope). Il faut dès le départ, avec des requis d’affaires clairs et précis. Ils doivent être documentés et approuvés par la ligne d’affaires. Je suggère de mandater votre analyste sénior comme gardien de la portée. Lors de mon dernier projet, j’ai découvert en cours de route, plusieurs changements de portée dont je n’étais pas au courant car trop techniques ou détaillés. J’aurais dû mandater officiellement un analyste d’affaires afin qu’on puisse garder une traçabilité de ceci.

 

En résumé :

 

Planifier et s’organiser dans sa tête est une chose. Suivre un plan et ajuster son projet à la réalité de la vie quotidienne en est une autre. Les choses se passent rarement tel qu’on l’a prévu. Les imprévus sont même la règle, plus que l’exception. Suivi, contrôle, ajustement sont les opérations clé d’une bonne gestion de projets.

Mesurez la santé de votre projet doit être votre priorité et plusieurs volets sont à analyser. Il ne faut sous-estimer le temps requis mais plus vous détecter les problèmes tôt, plus les impacts seront faciles à corriger et plus vous aurez de marge de manœuvre pour corriger le tout.

 

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