Tous les gestionnaires de projets ont un point en commun : Ils veulent réussir à livrer leurs projets avec succès. C’est ce qui les motive et c’est le cœur de leur travail.
Que veut dire « réussir un projet avec succès ». Est-ce livrer à temps, dans le budget, avoir des clients satisfaits, un produit sans défaut ou tous ces critères?
La réponse évidente et facile est : cela varie selon le projet et le contexte organisationnel.
Pour moi, il y a 2 conditions essentielles pour réussir un projet. Si vous réussissez à bien les gérer, vous allez réussir les livraisons de vos projets.
Élément essentiel #1 : Connaître le critère de succès de mon sponsor
Selon mon expérience et mes croyances, pour qu’un projet soit un succès, il doit être aligné avec les attentes de votre sponsor. Je me rappelle mon premier gestionnaire me disant : «Je ne comprends pas. Le projet est en retard, on a des dépassements de coût, mais tout le monde semble satisfait. Je n’ai pas de plainte ». Pourquoi selon vous? Avais-je réussi quand même? Cela dépend du projet et c’est à vous de découvrir, quels sont les vrais critères de succès pour vos projets?
Lorsque je débute un projet, je définis avec mon sponsor, quel sera le critère essentiel sur lequel il évaluera si son projet est un succès. Est-ce de respecter la date de livraison, le coût du projet ou la qualité (triangle en gestion de projet)? Je lui explique que mes décisions en cours de réalisation seront fondées sur cela. Je revalide en cours de route, si le critère essentiel est toujours en ligne. Si j’ai un comité directeur, je peux valider si tous les intervenants ont le même critère. Sans leur poser la question directement, je valide le tout subtilement.
Le fait de bien comprendre ceci me permet de prendre des meilleures décisions. Par exemple, j’ai un départ en maladie d’une ressource clé, si la date est prioritaire, je peux ajouter 2 ressources pour compenser le tout. Il y aura toutefois un impact sur le budget, mais la date sera respectée.
Il est rare que j’aie respecté la date, le budget initial et la portée (ou qualité) mais les projets livrés avec succès ont été lorsque le sponsor était satisfait et ce même si les autres éléments n’ont pas été respectés. Dans ma carrière, j’ai eu peu de plaintes majeures dans la réalisation de mes projets. Pourquoi? Parce que, je suis alignée (j’essaie) avec les attentes de mon sponsor.
Élément essentiel #2 : Impliquer les lignes d’affaires et tous les participants clés tout au long du projet
Dans mes projets, il y a une seule équipe. Il y a le moins possible une équipe TI versus une équipe affaires. Le nombre de fois où j’ai entendu, c’est la faute des TI si nous sommes en retard. C’est la faute des lignes d’affaires si nous sommes en retard. Pour moi, nous formons une seule équipe et j’essaie de briser ces silos. Si possible j’assis les personnes ensemble, je fais des rencontres fréquentes avec les 2 groupes, je change le discours pour le « Nous » versus le « Eux ». Pourquoi, cela fait-il une différence? Lorsqu’il y a des problèmes, toutes les ressources sont impliquées, cherchent des solutions et participent ensemble. Lorsqu’il y a des retards, personne ne se blâme entre eux. La dynamique est changée drastiquement. Pas toujours possible de le faire mais c’est une des clés essentielles de succès (selon moi évidemment).
Quelles sont les causes d’échecs et comment les éviter?
En préparant cet article, j’ai trouvé un article intéressant et réaliste (voir le lien) sur les causes d’échec en projet. Je vous propose de faire un lien avec cet article en vous indiquant quelques pièges à éviter ou mieux encore des trucs à faire.
Les vrais causes d’échec dans les projets
Je vais traiter aujourd’hui des deux premiers critères suivants :
- Changement de portée ou périmètre
- Manque de disponibilité des ressources
40% des échecs proviennent de changements de portée (périmètre)
Même lors de nos projets personnels, il arrive que l’on ajoute les « tant qu’à ». Tant qu’à faire la rénovation de la cuisine, on pourrait changer nos électroménagers ou on pourrait réserver la salle à manger en même temps!!! Allez-vous terminer à la même date? Quel est l’impact sur votre budget? Selon l’article, cela est la cause numéro un des échecs en projet. Êtes-vous surpris?
Afin de bien gérer votre portée, il est important que la phase de définition des besoins avec la solution proposée soit effectuée le plus tôt possible dans le projet. Je « vends » toujours cette phase à la ligne d’affaire, car ils seront impliqués activement. Je leur explique qu’ils pourront évaluer notre travail grâce à cette liste de besoins. Je leur fais approuver formellement le document. Même en tant que gestionnaire de projet, je lis cette liste et je la comprends. Cela va me permettre de gérer la portée par la suite.
Dans l’exemple de rénovation de votre cuisine, allez-vous approuver les coûts et délais pour construire vos nouvelles armoires sans plan et devis approuvés et compris de tous? Si oui, quelles sont les chances que ces nouvelles armoires répondent à vos besoins et quelle soient fonctionnelles?
Dans un de mes derniers projets, je ne comprenais pas la portée, car le contenu était très pointu et complexe. Les requis avaient été approuvés et détaillés, mais lors de la réalisation, nous avons dû effectuer des ajustements de solution. Je n’ai pas réalisé les changements de portée et personne ne m’a avisé. À la fin, lorsque nous avons eu des retards, on a expliqué le tout par le fait que la portée avait changé. Si j’avais compris le tout, j’aurais pu en avertir mon sponsor, des prises décisions auraient pu être effectuées en cours. Rappel : les gens n’aiment pas apprendre les choses à la fin lorsque tout est complété. J’ai perdu de la crédibilité et la situation aurait pu être différente, si j’avais bien compris la portée.
La gestion des demandes de changements
Même si nous avons des besoins d’affaires et des documents d’analyse, il arrive très souvent qu’en détaillant les travaux, on doive faire des ajustements. Cela arrive. Un projet n’est pas coulé dans le béton, la réalité est différente, les choses bougent. Il est important de toujours vouloir garder le cap en premier et de questionner le tout avant d’accepter des changements. C’est notre rôle. Souvent, en posant des questions sur la criticité du changement, le besoin s’élimine ou est reporté à une phase ultérieure.
Avant de faire approuver le changement, il est alors important de parler des impacts du changement aux approbateurs. Le mot impact parle aux gestionnaires. Exemple. Je comprends que l’ajout de ces 3 rapports est important et c’est un effort supplémentaire de 5 jours uniquement pour les développer. Cependant, cela aura un impact budgétaire de 7 000$ sur le budget et 3 jours de plus seront requis pour les tests. Je vais retarder la phase suivante entre 7 à 10 jours environ. Es-tu ok avec ceci? Cela aide les gestionnaires à prendre conscience des impacts et qu’à la fin du projet, si vous avez des retards, ils seront avisés (même si quelques fois, ils oublient).
Il peut arriver que les changements soient pertinents, le processus de gestion de changement standard est très important. Même lorsque j’ai des petits changements, je garde une traçabilité de chaque demande. Je fais au moins un courriel ou je l’indique dans un comité directeur. Cela ne veut pas dire que votre budget final en sera affecté, mais je sensibilise mon sponsor à tous les petits changements effectués. Je les fais approuver et j’explique pourquoi. Si jamais, j’ai un dépassement de budget et que l’approbation de 10 changements, je peux alors revenir sur ceci. Sinon, pas grave. Je n’ai jamais eu de plainte parce que je gardais ma portée très serrée.
Lors de changements importants, je reviens toujours au comité directeur pour la prise de décision. C’est à eux de voir avec les impacts ou non de la décision. C’est notre travail de soulever la prise de décision requise. Ce n’est pas à nous de décider mais bien de soulever les prises de décisions requises.
36% des échecs sont causés par le manque de disponibilité des ressources
Vos ressources sont la clé du succès dans vos projets. J’y crois fermement. Dès que je débute un projet, je contacte et rencontre directement les gestionnaires des ressources et j’effectue des demandes de contribution formelles. J’indique le % d’assignation requis, la date de début et de fin. Je valide par la suite avec la ressource si elle est bien disponible selon ce que le gestionnaire m’a dit. Très fréquemment, le gestionnaire a tendance à sous-estimer les tâches connexes et à surestimer la disponibilité.
Un des problèmes les plus fréquents est que les ressources de votre projet sont assignées sur d’autres dossiers en même temps. IL est important de planifier les activités en conséquence. Par exemple, si une ressource fait du support, je la planifie en conséquence (j’ajuste le % d’assignation). Je confirme avec elle un % d’assignation réaliste et je revalide le tout en cours de route.
Je ne planifie jamais une ressource à plus de 80% car elle a des rencontres d’équipe, des tâches connexes, maladie et surtout les vacances estivales ou de Noël (ne les oubliez pas).
Idéalement, je demande des ressources dédiées. C’est ce qui est le plus facile. Au moins en avoir quelques-unes.
J’approuve hebdomadairement les feuilles de temps. Si je vois qu’elles n’ont pas travaillé sur mon projet, j’essaie de comprendre pourquoi. Je leur pose la question et je reviens au gestionnaire afin de confirmer les priorités. Ce n’est pas aux ressources d’être prise en sandwich. Sinon, je révise mon échéancier en indiquant les impacts. Je n’hésite pas à soulever les enjeux de ressources rapidement en indiquant les impacts potentiels. Sinon, ce sont les ressources et vous qui aurez la pression à la fin du projet.
Je prends soin de mes ressources. Apporter des croissants ou des petites gâteries, ne coûte rien, mais est toujours apprécié. J’essaie d’être à l’écoute et je regarde beaucoup le non verbal. Je suis toujours disponible et je suis là pour les aider. En cas de problème, j’interviens. C’est mon rôle. C’est ce qui va faire la différence et que mes ressources sont motivées. J’ai tellement de beaux souvenirs de personnes dévouées et que je respecte!!!
Reprenons notre exemple de rénovation, vous est-il arrivé d’attendre le céramiste et qu’il soit arrivé deux jours pour plus tard? Quel est l’impact sur les activités suivantes? Comment vous sentiez-vous? Qu’est-ce que c’est 2 petites journées ont eu sur votre vie?
En conclusion
Réussir un projet sur tous les volets peut être difficile, mais si vous comprenez l’essentiel à livrer et que vous communiquez bien, c’est possible de réussir à livrer ses projets avec succès. Il nous arrive à tous ne pas livrer le projet ou d’avoir un projet « Rouge ». Ma devise est : Si il n’y avait pas de problème, les gestionnaires de projets seraient au chômage. À vous de jouer maintenant!
La suite dans mon prochain article …
L'humain au cœur de la gestion de projets 